Понеділок, 21.09.2020, 00:41
Головна » 2013 » Вересень » 9 » Виробнича «перезавантаження»

Виробнича «перезавантаження»

Раді бачити вас на нашому сайті присвяченому ремонту та будівництву!

Деякі намагаються зменшити витрати безпосередньо в рамках виробничого процесу. Про те, наскільки це вигідно, свідчить досвід світових та вітчизняних компаній. І що найважливіше в кризових умовах - такі заходи часто вимагають мінімальних інвестицій, а ефект від них призводить до економії мільйонів рублів.

 

У 40 років економія тільки починається

Багато керівників російських компаній вже чули про принципи «Лін» (від англійського «lean production» - «бережливе виробництво»). Існує чимало аналогічних концепцій: наприклад, японська філософія безперервного поліпшення «кайдзен». В СРСР до таких принципів можна було б віднести теорію наукової організації праці, на жаль, мало реалізовану на практиці.

Піонером у впровадженні принципів «Лін» став японський концерн Toyota. Тут вже протягом 40 років займаються вдосконаленням своєї виробничої системи. В основу принципу бережливого виробництва в даному випадку лягають поліпшення, які відбуваються постійно, а не тільки в кризові часи!

Незалежно від визначення, суть бережливого виробництва зводиться до оптимізації процесів за рахунок усунення всіх видів втрат. До їх числа відносять: зайві матеріально-виробничі запаси, зайві рухи, перевиробництво, очікування в чергах, транспортування та витрати, пов'язані з виправленням браку. Поступово «Лін» зміцнюється і в Росії.

«Перехід на систему бережливого виробництва - справа далеко не проста, - відзначає Шаміль Агєєв, голова правління Торгово-промислової палати Татарстану. - Процес складається з двох напрямків. Перше спрямоване на зниження собівартості продукції та збільшення продуктивності праці. Друге являє собою так звану філософію вдосконалення, яка полягає в тому, щоб співробітники постійно розвивалися і застосовували у своїй роботі нові підходи і технології».

 

Шок - це по-нашому

Перехід організації до бережливого виробництва на Заході часто підтримує держава, створюючи спеціалізовані освітні центри. У Росії поки такої практики немає. Зате в Москві, Санкт-Петербурзі, Владивостоці та інших містах працюють японські центри, де слухачі можуть пройти курс з основ впровадження «Лін».

Вітчизняні компанії також готові допомогти партнерам свої. «Ми запустили широкомасштабну програму, покликану знизити витрати виробників світлопрозорих конструкцій, - розповідає Роман Айваржи, комерційний директор Групи компаній ПРОПЛЕКС, одного з лідерів російського ринку ПВХ-профілів. - Наші фахівці готові виїхати на виробництво, щоб на місці визначити внутрішні резерви економії, розповісти про практику оптимізації аналогічних виробничих потужностей. Нами накопичено багатий досвід проведення виробничого аудиту заводів-переробників і розробки унікальних рекомендацій по зменшенню витрат».

Фахівці з оптимізації виробництва рекомендують іти від простого до складного. Наприклад, виступаючи на IV Російському Лін-форумі «Ощадлива Росія: Стратегії ефективності» в листопаді 2009 року, Валерій Лисенко, директор Департаменту виробничих систем ВАТ «Елабужскій автомобільний завод», розповів про дуже показовому випадку. Підприємству вдалося «заощадити» 250 тисяч рублів тільки завдяки звичайної прибиранні: розчистивши шафа з документами, співробітники виявили п'ять втрачених раніше фрезов.

Особливо вражає, що подібні заходи часто не вимагає взагалі ніяких витрат - потрібно лише навести порядок. Компанії необхідно розкласти все своє виробництво на складові «деталі» і розглянути кожну з них на предмет покращення.

«Ось чудовий приклад, - розповідає Майкл Вейдер, відомий Лін-експерт. - На одному підприємстві стояв прес вагою в 20 тонн, який робив кругляш з квадратних заготовок. При виробництві продукції певного типу цей прес, необхідно було прибрати і поставити новий. Заміна займала 30 хвилин. І вважалося, що це швидко, адже прес-важенний. Ми тиждень працювали над цим питанням, і зараз операція займає п'ять хвилин. Чому? Тому що компанія недооцінювала свої можливості. Потрібно їх постійно переглядати і вишукувати можливості для поліпшень».

 

Досконалий колектив

Навіть якщо спочатку були зроблені величезні зусилля по оптимізації виробництва, знов слід згадати про досвід Toyota і інших японських компаній: немає межі поліпшень. Там ця концепція стає філософією всієї компанії та кожного її співробітника. Діє цей принцип і в Росії.

Як правило, щоб «процес пішов», встановлюється система заохочень - як матеріальних, так і нематеріальних. Наприклад, в цехах «Челябінського тракторного заводу» регулярно проводяться огляди-конкурси «найчистіший» і «Самий брудний ділянку». Навряд чи кому з робітників захочеться закріпити за собою звання головного «грязнули» заводу.

Свої плоди приносить і матеріальна мотивація. Наприклад, на «Камазі» за подання рацпропозиції робітник отримує сто рублів і стільки ж за його впровадження. Суми невеликі, але і вони непогано стимулюють працівників. Крім цього, згідно з наказом президента «КАМАЗа», працівник не може бути звільнений, якщо він активний учасник системи поліпшень.

Система матеріальних і нематеріальних стимулів діє і в компанії «Російські фарби». У результаті багато її співробітники вже озвучили свої раціоналізаторські ідеї. «Приклад пропозиції - азбестовий шнур зберігався в мотку в бачку, постійно заплутувався. Надійшла пропозиція встановити дерев'яний барабан. У результаті - економія часу», - розповідає Валерій Абрамов, генеральний директор компанії «Російські фарби».

Як і у випадку з виробництвом, допомогти роботі з персоналом можуть партнери компанії. «Наші фахівці готові навчити робітників «тонкощів» експлуатації обладнання, його налагодження та обслуговування, - уточнює Роман Айваржи (ПРОПЛЕКС). - Крім цього, ми постійно організовуємо навчальні семінари не тільки для представників виробництв, але і монтажників, а також продавців кінцевої продукції, щоб підвищити кваліфікацію і оптимізувати всі етапи - від створення продукту до його продажу».

Дуже важливо, щоб в процесі поліпшень взяли участь все - він не може бути «вибірковим» для окремих категорій співробітників. І особливо необхідно, щоб перші особи компанії ініціювали і підтримували всі починання.

«Росіяни можуть добре працювати, потрібно тільки грамотне управління. Щоб підприємство працювало з максимальною ефективністю, доведеться керівнику самому «забруднити руки». Потрібно йти на виробництво, в цеху, на робочим! - заявляє Майкл Вейдер. - Треба рахувати кількість виготовленої продукції, а не задовольнятися тим, що «співробітники зайняті по саме горло, присісти ніколи». А чим зайняті? Наприклад, працівник зайнятий 100% робочого часу. Що конкретно він робить? 60% часу виробляє вироби, 20% витрачає, щоб полагодити те, що зламалося. Решта 20% нічого не робить, а чекає інструкцій. Очевидно, що, незважаючи на стовідсоткову зайнятість, це неефективно».

Тільки коли керівництво компанії готове до постійним поліпшенням, виробництво дійсно стане бережливим. В іншому випадку все обмежиться разовими акціями, що дають лише короткочасний ефект.

 

Економічна криза - не тільки випробування, але й шанс для російських підприємств зробити своє виробництво більш ефективним, знизити собівартість продукції, зробивши її більш конкурентоспроможною. Звичайно, скептики можуть сказати, що в нашій країні японські та європейські методики не працюють. Але ряд вітчизняних компаній вже довели зворотне. Більше того, у Росії є перевага перед іноземцями: наші резерви економії набагато більше, ніж у тих країнах, де бережливе виробництво впроваджується вже багато років.




Категорія: Вікна | Переглядів: 753 | Додав: Admin | Теги: окна | Рейтинг: 0.0/0
Всього коментарів: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Календар
«  Вересень 2013  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30
Пошук по сайту
Наше опитування
Що для Вас найбільш важливо при проведенні ремонту ?
Всего ответов: 225
Статистика
Людей на сайті онлайн: 1
Шукають інформацію 1
Реєстрованих 0